Il modello industriale di Business Space Lean(re)loaded: l’esperienza in Dulevo International
Creare valore per il cliente intervenendo sulla linea di montaggio
È possibile ridurre del 50% il tempo di montaggio di prodotto finito complesso assemblato ad isola? È possibile aumentare la capacità produttiva del 100% a parità di spazi occupati? È possibile ridurre il tempo di consegna di un prodotto finito complesso da 9 a 5 settimane?
Sì, ed è andata esattamente così in Dulevo International, dove abbiamo implementato il modello industriale di Business Space Lean(re)loaded basato sull’applicazione costante delle tecniche del Toyota Production System e abbiamo rispettato tutti quei principi organizzativi che hanno come prospettiva ben definita il cliente.
Siamo infatti partiti dai quattro cardini che oggi generano valore per il cliente: la flessibilità sui volumi, la competitività dei prezzi, l’affidabilità delle consegne, la qualità del prodotto finito.
In estrema sintesi, vogliamo condividere con voi il percorso che abbiamo seguito in Dulevo International per ottenere questi risultati nella produzione di un prodotto complesso come una spazzatrice stradale.
Il punto di partenza è stata la condivisione con la Direzione di Dulevo International della mission del progetto, ovvero di trasformare una produzione ad isola in una linea di montaggio one piece flow, solitamente tipica della max production, mantenendo però la sartorialità e i bassi volumi di output. Per arrivare a questo risultato, abbiamo in prima istanza individuato, creato e formato in ambito lean production il team di lavoro composto sia da personale d’ufficio – tecnico, produzione, acquisti, qualità, commerciale – sia operatori al montaggio, al fine di condividere passo dopo passo le scelte progettuali e operative.
Una volta definito il team, si è passati all’applicazione sul campo degli strumenti operativi lean:
la definizione della Value Stream Mapping;
il rilievo e l’analisi dei tempi e dei metodi delle attività a valore aggiunto e a non valore aggiunto da svolgere per la realizzazione del prodotto;
l’individuazione delle criticità tecnico-produttive presenti nel montaggio oggetto di analisi e la risoluzione delle stesse attraverso nuove metodologie, strumenti e attrezzature funzionali ed ergonomici da utilizzare sia per il montaggio della componentistica, sia per la movimentazione del prodotto finito.
Dopo aver effettuato tutte le analisi necessarie, il team ha elaborato la soluzione definitiva: creare una linea one piece flow a 18 postazioni di montaggio e 14 postazioni di premontaggio, specificatamente bilanciata in funzione di molteplici takt time. La linea, oggi, con un tempo di settaggio di un mese, può così produrre da 12 a 48 pezzi mese in un unico turno di lavoro.
Con la funzione Supply chain, abbiamo lavorato sulla catena della fornitura al fine di stipulare accordi quadro per la consegna dei materiali secondo le nostre nuove specifiche necessità e abbiamo portato avanti lo studio di fattibilità di uno specifico magazzino di linea gestito mediante l’applicazione della logica kanban.
Il Patto Logistico condiviso tra le varie funzioni è lo strumento lean che regola in modo preciso e calibrato la produzione della linea Spazzatrici Stradali in Dulevo International.
Infine, il passaggio conclusivo realizzato dal team è stata l’elaborazione di più soluzioni di layout di linea con l’obiettivo di individuare la più efficiente e funzionale per rispondere in modo tempestivo alle richieste dei clienti interni ed esterni.
Per questo progetto B-Space in Dulevo International, la forza del team di lavoro è stato il cuore di tutta l’esperienza e la crescita delle persone il vero cambio di rotta per la creazione di quel valore ambito dal cliente finale.
Tips&Tricks
Focus sui “team di lavoro”: quando non funzionano?
La quinta disfunzione: il disinteresse verso i risultati
Che cosa può accadere se ogni membro non è responsabile di ciò che fa il team? Molto probabilmente ognuno anteporrà i propri interessi personali a quelli del gruppo. È inevitabile che questo atteggiamento egoistico non faccia altro che ridurre la possibilità di raggiungere gli obiettivi comuni: l’unica conseguenza possibile sarà che ne risentiranno tutti.
In queste circostanze, ognuno tende a proteggere il proprio status e il proprio ego, finendo per impedire agli altri membri di esprimere il proprio potenziale individuale. Quando invece il team è unito, quando la fiducia è diffusa, quando è presente un confronto costruttivo, quando l’impegno è costante e la responsabilità è reciproca, ecco che ognuno metterà come primo obiettivo il buon risultato del team. E, di conseguenza, sarà orientato al risultato comune.
Con questo ultimo appuntamento si chiude la rassegna sulle disfunzioni dei team, tratta dalla piramide delle 5 disfunzioni del Team, codificata da Patrick Lencioni nell’omonimo studio “The Five Dysfunctions of a Team”.
Ora ti pongo una domanda: una o più di queste disfunzioni affliggono il tuo team di lavoro?
Perché è probabile che, se non avete ancora ottenuto i risultati desiderati, siate incappati in una di queste disfunzioni. Se non ve ricordate, ci pensiamo noi:
4. La fuga dalle responsabilità
5. Il disinteresse verso i risultati
Un ultimo consiglio. L’ordine dei cinque punti non è casuale, questi infatti si trovano all’interno di una scala gerarchica: se uno di questi è presente, è probabile che generi, di conseguenza, anche le disfunzioni successive.
