Il progetto VisiaOnTop: come adeguare organizzazione e produzione in fase di crescita aziendale. #1 Le premesse
La Lean Production e l'applicazione delle tecniche Lean possono essere un’opportunità anche per un’azienda sana?
Alessandro Foggi, CEO & Presidente della Visia Imaging, un'azienda tecnologica leader in Italia che progetta, ingegnerizza e produce apparecchiature medico-diagnostiche orientate al segmento anteriore dell'occhio, dal 2021 parte della multinazionale giapponese Topcon, ne è assolutamente certo.
L’interesse per le tecniche Lean è nato grazie all’aggiornamento continuo che la proprietà mantiene attivo su vari fronti, non ultimo quello organizzativo, e grazie all’esigenza di dover supportare un processo di crescita vorticoso che ha visto quadruplicare la produzione ed i fatturati nell’arco di tre anni.
La Visia Imaging ha sempre potuto vantare risultati eccellenti contando su ottimi prodotti, ma la necessità di far fronte alla crescita repentina dei volumi ha reso necessario pensare a un progetto di cambiamento nell’organizzazione nei sistemi produttivi, oltreché all’acquisizione di nuovi spazi.
Da qui, l’idea di intraprendere sempre nel 2021 un importante progetto di cambiamento e sviluppo facendosi supportare da Business Space.
Un aspetto fondamentale per garantire il successo di un progetto di cambiamento è dato dal forte commitment della Direzione. Questo imprinting si è concretizzato grazie al coinvolgimento attivo ed appassionato del CEO & Presidente, Alessandro Foggi, e del Design & Engineering Manager, Toscano Pepi. Il Team di lavoro interno è costituito dai consulenti B-Space e dal middle management di Visia: Guido Melosini e Andrea Crociani, rispettivamente Production Manager e Material Manager.
Al progetto si è dato il nome di VisiaOnTop, per significare il raggiungimento di prestazioni top per Visia in coincidenza con l’ingresso nel gruppo Topcon nel 2021.
Gli obiettivi del progetto sono stati da subito resi espliciti e condivisi:
Riduzione dei tempi di risposta e miglioramento del livello di servizio ai clienti, grazie al miglioramento del flusso delle informazioni e dei materiali;
Uso migliore e più efficiente degli spazi a disposizione per consentire la crescita dei volumi;
Riduzione dei costi di produzione attraverso la graduale eliminazione di tutti gli sprechi.
Il check della situazione AS IS, svolto nel primo mese di attività, ha consentito di focalizzare al meglio le priorità e pianificare quelli che sono stati definiti come i tre punti principali sui quali intervenire nella definizione del TO BE:
Implementare linee di montaggio mix model One-Piece-Flow, abbandonando la logica di produzione a lotti;
Adottare logiche Pull per l’avanzamento dei prodotti e per l’alimentazione con kanban dei materiali e dei componenti necessari alle linee di montaggio;
Implementare un sistema di KPI nell’area Industriale dell’intera azienda, che permettesse di monitorare le prestazioni del sistema produttivo ed i miglioramenti ottenuti.
Per sapere come sia stato sviluppato il progetto e quali risultati siano stati ottenuti, dovrete aspettare il prossimo appuntamento.
Tips&Tricks
L’Empatia nella gestione delle risorse umane in azienda
Gli organigrammi a piramide esistono sempre meno nelle aziende e al loro posto si trovano sempre più spesso strutture reticolari, connessioni tra uffici e orizzontalità. Si tratta di modelli organizzativi in cui il Responsabile è posto al centro di una connessione tra uffici, anziché in cima a una piramide. Gerarchie rigorose e comunicazioni top-down stanno lasciando il posto a organizzazioni più orizzontali.
Senza gerarchie rigide e codificate, diventa più importante e funzionale all’efficacia della leadership porre l’attenzione sulle caratteristiche personali di chi occupa il ruolo di responsabile, e che presumibilmente deve gestire collaboratori.
Le cosiddette soft skills, prima tra tutte l’empatia, diventano quindi fondamentali per il successo di un’organizzazione, in particolare nella carriera di un responsabile.
Un manager deve avere la volontà e la capacità di comprendere i collaboratori. Questo spesso richiede di avere doti di empatia personale, che va oltre l’ambito del proprio posto di lavoro, legato a risultati e prestazioni. Tutti, indipendentemente dall’occupazione, vogliono essere compresi e apprezzati come persone, ancora prima che come lavoratori o lavoratrici.
L’empatia è tra le più importanti qualità di leadership nella gestione delle risorse umane, in particolare quando si incontra un collaboratore difficile. Mettersi nei loro panni può sempre ribaltare le situazioni.
E voi, vi considerate persone empatiche?
